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目標絕對不能討論,可以討論的是行為和措施的合理性

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目標絕對不能討論,可以討論的是行為和措施的合理性

【摘要】:
我們年年做計劃,可大家還是不會做計劃,要么東一榔頭西一磚頭的寫不到點上;要么列一些干條條,沒有具體措施;要么一堆廢話,沒有重點;要么覺得變化太快,計劃跟不上變化快,就隨便應付……如果你也有這樣的想法,就應該好好讀讀下面的這篇文章,陳春花教授告訴我們,計劃的起點是目標,而目標是不合理的,也不可能合理,因為這個不是由某一個人來決定的,老板也決定不了,而是由市場所決定的。我們要活下去,有質量的活下去,就

我們年年做計劃,可大家還是不會做計劃,要么東一榔頭西一磚頭的寫不到點上;要么列一些干條條,沒有具體措施;要么一堆廢話,沒有重點;要么覺得變化太快,計劃跟不上變化快,就隨便應付……如果你也有這樣的想法,就應該好好讀讀下面的這篇文章,陳春花教授告訴我們,計劃的起點是目標,而目標是不合理的,也不可能合理,因為這個不是由某一個人來決定的,老板也決定不了,而是由市場所決定的。我們要活下去,有質量的活下去,就必須成為醫藥零售業的前20名,就必須得高速增長,就必須得目標高。

目標絕對是不合理的,但目標的分解、目標的計劃、目標的資源匹配卻必須合理,行動與行為、能力也必須合理。具體怎么做?陳春華教授告訴我們:目標不是用來討價還價的,可以討價還價的是資源。就是說我們每一個單元,不管你是作戰單元,還是作戰平臺,抑或是管理平臺,不要糾結于目標是否合理,能不能達成,而是要想辦法把事情做合理,把工作做到位,有利于目標達成。如果你在哪一方面實施起來有困難,可以申請協助,但不能就此擱淺或討價還價。比如,你在目標實施中,不會做活動,可以請教融合發展部;如果人員專業知識上不去,可以請教客服與慢病雙師部;如果你需要廠家支持,可以請求采購部幫忙等等,利用一切可利用資源,借力打力,使行動合理,行為合理,促進目標達成。畢竟資源可以不為我所有,但資源可以為我所用。那么你要不要資源,公司給不給資源,就要看你的行為、措施合不合理。那怎么判斷其合理性,就是和你一起坐下來討論,討論究竟需要怎樣的資源或者需不需要資源,討論究竟怎么申請,怎么實施,討論每一個影響目標達成的措施步驟。

   陳春華教授的《目標絕對不能討論,可以討論的是行為和措施的合理性》一文將會給大家理清這個關系,使大家對于計劃豁然開朗。陳春華教授是集學者、企業家、作家于一體的傳奇女性。是北京大學國家發展研究院教授,也是企業理論的踐行者,其率領的新希望六和股份有限公司創造了傳統企業轉型的發展模式。她的思想、理念也是我們當前轉型升級的需要,她的這篇文章將對我們做好2022年的計劃很有幫助,現在全文刊登,希望全員,尤其是各層級干部認真學習,反復思考,深刻體會,將其思想、原則、方法等入腦,入心,并入行。同時要求各層級干部對照該文章對其計劃重新進行修改,確保行動合理,措施合理,資源合理,以更好的實現我們2022年全年目標

年底企業定目標的時候,上下往往會存在目標博弈的痛點,就目標值來回糾纏,究竟該怎么破?

華為的做法:具體目標值是公司的決心和訴求,是根據公司發展要求確定的,不能討價還價,需要與公司討論的是如何達成目標。即:行動策略及資源需求!

套用管理大咖陳春花教授的說法:目標不能討價還價,可以討價還價的是資源!

目標是不合理的。

計劃有一些根本的特性需要大家了解,對于這些特性如果不了解就會導致管理上的混亂。在計劃中,最重要的特性是兩個:

目標是對未來的預測。

計劃的起點是目標,同樣,目標也是計劃的重點。因此目標對于計劃而言是非常重要的。很多時候,人們總是希望目標合理,但是目標一定是不合理的,因為目標是對未來的預測,而預測無法合理。

為什么目標要基于對未來的預測呢?因為目標是解決未來問題的,而不是現在的問題。設定目標的時候,并不是看企業自身具有什么資源,具有什么能力,這些企業是要考量,但是更重要的是要判斷發展的趨勢以及所面對的競爭。

如果不能基于這些來設定目標,而是基于自身的能力和資源來設定,也許目標合理,能夠實現,但是當目標實現的時候,也許你的企業已經被同行和市場淘汰。

所以在今后的管理中,請不要去探討目標的合理性,因為它一定是不合理的。對于目標而言,不是探討合理性,而是探討必要性,這是計劃的第一個特性。

計劃的另一個主要的特征是行動,而且必須保證行動是合理的。

計劃是為實現目標而尋找資源的一系列行動。

計劃管理的定義可以確定如下:

廣義的計劃是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個緊密銜接的工作過程。

狹義的計劃工作則是指制定計劃,即根據實際情況,通過科學的預測,權衡客觀的需要和主觀的可能,提出在未來一定時期內要達到的目標,以及實現目標的途徑。
計劃最真實的含義是什么?就是確保行動合理,能夠找到資源,以實現不合理的目標。計劃從本質上講是尋找資源的計劃,不斷地尋找資源以實現目標。

這就要求我們需要特別注意兩個問題,一個是不要和上司探討目標的合理性問題,另一個是要與上司探討資源的問題。

好的管理者,一定是承接目標,但是尋求資源。只有主動承擔目標而又不斷地尋找資源的人,才能夠體現出經理人的本色。

很多管理者因為不了解計劃的這兩個最重要的特性,在日常管理中,喜歡在目標問題上和上司討價還價,覺得如果可以讓上司調整自己所要承擔的目標,就會比較容易實現。

如果你有這樣的想法,那就大錯特錯了。因為目標是不能討價還價的,可以討價還價的是資源。

因此,目標并不是關鍵,關鍵的是實現目標的行動,也就是尋找資源的行動要合理,只有行動合理了之后,目標才會實現。某種意義上講,計劃就是行動的安排。
所以我們要求大家一定要記住:沒有行動的計劃是無效的,沒有計劃的行動是致命的。請在實際工作中確保計劃是由行動的,而行動是有計劃的。

計劃管理表現在管理方式上是目標管理,目標管理是由彼得·德魯克提出來的最重要思想,我也在前面的章節里強調組織管理的核心,就是目標牽引的能力。目標是成就的標準、成功的尺度、行為的誘因。彼得·德魯克1958年就明確指出,管理成效取決于目標設置和目標協調。通過目標設置激發出動機:既為共同事業而奮斗又為個人需要而努力。

目標必須具體、明確、適當,且要事先制定。每一個人的需要可以通過個人目標的實現而得到滿足。更重要的是,積極性的調動是重視目標和追求目標的過程,組織的領導人要使各級人員都能看到并達到個人的目標,這是調動積極性的關鍵。目標使人努力,努力使人取得成績,成績使人自信自尊,自信自尊使人有更大的成績。(彼得·德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中,首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。)

由此我們了解到計劃的實現,是依據目標管理來進行的。目標管理包括兩個部分,目標設置與目標管理。在目標設置理論中,德魯克強調“目標既要有一定的難度又要切實可行”,沿著這個原則,在設置目標的時候,可以遵守四個基本的原則:

第一,目標一定要很明確,不能寬泛。比如不能設置這樣的目標,“成為一流公司”,因為這個目標太寬泛,沒有標準。比如“我們要做天底下最好的產品”,這個目標也是錯的,因為最好的產品也是無法判斷的。

第二,目標要可以衡量。目標一定要可以衡量,可以檢驗,能夠數量化并能夠驗證。

第三,目標之間要平衡。因為任何一個組織或者個人,都會有多個目標,所以目標之間要平衡。

第四,目標要有預算。可以書面說明,書面表達的目標可以保證符合邏輯。

一般的管理中,目標有兩種,一是經營性目標,是硬性的。比如財務上的銷售額、利潤、成本、質量等指標;另外一種是管理性目標,是軟性的,比如效率、流程和服務。管理類的軟性目標,請依照成本控制和效率提升來設置就可以了,比如,部門預算、流程響應時間、內部服務滿意度等。

目標管理是讓職工親自參與工作目標的制定,在工作中實行自我控制,并努力完成工作目標的一種制度,它是一種全局性的組織變革措施。目標管理的注意事項有:

第一,必須設定總目標,而分目標要與總目標方向一致;

第二,每一個職工的分目標就是企業總目標對他的要求,也是他對企業總目標的貢獻,并依此對其進行監督和考核;

第三,承認每個職工有自我成就、施展才能和希望自治的需求;

第四,為了鞏固成績,必須注意人的行為,并予以激勵。

因此,目標管理就是讓每一個人都有目標,每一個人都有實現目標的措施。

采用目標管理的時候,就是采取上圖所表達的方法。上圖表明:目標自上而下層層分解,措施自下而上層層保證,目標管理的核心就是總目標成為每一個人的具體目標,而每一個人又把實現目標的每一項措施具體化和細分化,具體化和細分的措施可以確保目標的實現。自上而下地分解目標,自下而上地層層保證,這就是目標管理。

我們之所以在目標管理中做得不夠好,主要是因為在目標層層分解方面做得不錯,但是在措施具體化和細分化方面做得不好,更加沒有做到層層保證。所以,需要管理者了解到目標管理的核心是實現目標的措施具體化,而不是目標分解具體化。真正目標管理的工作習慣,就是目標設定之后要有目標溝通,之后花更多的時間和每一個下屬討論實現目標的措施,只有把措施討論清楚了,目標管理才能做到位。

華為三十年來實現業績年復合增長率30%以上的密碼除了管理好目標實現的路徑和資源外,還在于其獨特的分錢體系,引導全員上下圍繞增長、成長發力而非聚焦目標本身,最終實現業績和個人薪酬回報的雙豐收。
“企業管理最難的工作是如何分錢。錢分好了,一大半的管理問題就解決了。

——任正非

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